Ⅰ、 引言───────────────────────── 3
Ⅱ、 绩效评价综述───────────────────── 6
一、 何谓绩效评价、绩效管理──────────────────── 6
二、 绩效评价方法与具体实施手段────────────────── 6
三、 汽车售后服务绩效评价的必要性───────────────── 7
四、当今绩效评价的特点与趋势─────────────────── 8
Ⅲ、当代绩效评价的方法────────────────── 16
一、层次分析法。（AHP）───────────────────── 16
二、卡普兰——平衡记分法（EVA指标法）─────────────── 21
三、ERP绩效评价体系────────────────────── 23
四、供应链管理理论的企业绩效评价(SCM) ─────────────── 26
五、 SCOR 5.0(见翻译部分) ──────────────────── 29
Ⅳ、 汽车售后服务及其绩效评价的特征──────────── 30
一、 汽车售后服务简述──────────────────────30
二、 汽车售后服务绩效评价的特点────────────────── 32
Ⅴ、 汽车售后服务绩效评价实证────────────── 40
一、汽车市场背景介绍────────────────────── 40
二、评价实证───────────────────────── 42Ⅰ、 引言
我们当代大学生正处于一个急剧变化的时代，工业社会向信息社会的转变，使一切都将发生深刻的变化，包括人们的生活方式、企业组织的经营方式、管理方式、国家的管理法规、政府机构、市场运作模式、组织结构等等。如今变革的潜流已经涌来，在市场浪潮中搏击的企业最先感到变革的冲击。这个冲击正在动摇传统的企业绩效评价体系，一些冲浪者已经在进行创新的尝试，本文即是笔者对汽车售后服务绩效评价的探索总结。
绩效评价，又称绩效评估、绩效考评、等等，它是指主管或相关人员对企业的成绩和员工的工作做系统的评价。我们把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响企业表现的正式系统，以此来揭示企业运行的有效性及其未来工作的潜能，从而使企业本身、员工乃至社会都受益。
传统的绩效评价指标主要是会计、财务指标，注重对企业经营过程的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面地、动态地反映过程中的问题，不能主动地进行分析管理，也不能与组织战略及战略管理手段实现有机结合。这些固有问题在工业社会向信息社会转变的过程中，尤其是在高新技术企业中，已经变得越来越突出了。信息社会使信息的传递更加迅速，更新换代的周期更加缩短，企业感到越来越大的压力，危机感迫使他们重新审视战略目标、战略管理程序和绩效评价系统竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效评价指标体系必将顺应这种变化。
近年来，随着汽车市场日趋完善，汽车售后服务再整个市场中的地位越来越高。然而汽车售后服业的绩效评价体系却并不完善。而汽车售后服务不同于单纯的汽车修理业，它还有服务业的特征。所以在汽车售后服务业中，单纯用财务指
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标评价公司的绩效是不够的，而且有时是不明确的。只有综合反映研究七个部分指标，并辅以开发评价、知识资产贡献评价、创新能力评价及员工评价及财务资料的绩效评价，才能更全面地反映出汽车售后服务的经营现状与发展前景，目前，信息系统绩效评价已经成为当今汽车售后服务管理的一个主要趋势。本文用供应链管理理论提出了对汽车售后服务业的绩效评价体系。
Ⅱ、 绩效评价综述
一、 何谓绩效评价、绩效管理
绩效是经营业绩和管理效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指经营者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所做出的贡献；管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力。企业绩效评价是指企业运用科学、规范的评价方法，对一定经营期间的资产运营、财务效益等，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合性评判。在企业运作过程中实体为企业绩效评价报告。
企业绩效评价报告的内容一般包括以下内容：
1、 企业财务效益状况；
2、 企业资产营运状况；
3、 企业偿债能力状况；
4、 企业发展能力状况。
绩效管理即企业对绩效系统的管理过程和方法的总和。它是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定（以汽车售后服务业为例）：
1、． 期望汽车售后服务业完成的实质性的工作目标；
2、 汽车售后服务的实际运作对目标实现的影响；
3、 以明确的评价指标度量企业汽车售后服务工作的优劣；
4、 企业和员工之间应如何共同努力，以维持、完善和提高汽车售后服务的绩效；
5、 指明影响绩效的障碍并排除之。
值得注意的是：不要将绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。绩效管理是一个过程，包括绩效计划、绩效评价、绩效的诊断和辅导、绩效审计、绩效优化、绩效的反馈等等。绩效评价只是大系统中的一个小环节，要想得到优化的效果，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。
二、 绩效评价方法与具体实施手段
有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：给出反馈信息，举行审查会议，设立目标、培训和忠告。行评价，则折现现金流法就比较适合。
如今，在大多数的机构里，尤其在体系比较完整的大型企业里，企业往往需要多种绩效评价方法来评价不同的绩效。例如，用
企业可能会在几种评价方法中进行选择，绩效评价系统的使用类型取决于其意图。如果主要是为提升、培训和加薪奖励进行员工挑选而进行的员工绩效评价，则传统的方法如等级评定是较合适的。而要对企业现有财产进员工绩效评价来量化员工工作成果从而有助于更好地进行员工管理。用财务评价对企业近期的运营成绩进行评价，再综合多种绩效评价结果对企业现状做出判断，最后得到结论。 每个部分评价的方法都不一样──各个部门不同的体制构成、目标和工作内容把它们引向不同的评价方向。
像这样的例子比比皆是，每个企业并没有统一的方法来衡量它自己的业绩。因此在企业发展中逐渐形成了多种评价方法，并逐渐形成了自己的体系。甚至在相同的行业，类似的企业中应为管理体系的不同也会形成不同的评价方法。各种详细的评价方法有很多，无法一一
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介绍。下面就从各种方法的构思上说明一下绩效评价方法。
1、 关键事件法
要求保存最有利和最不利的运营状况的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其它资料对企业业绩进行的评价。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果管理部门要对许多方面进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。
2、 叙述法
这种方法只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述企业的业绩。这种方法集中倾向企业突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一个业绩勉强合格企业的描述得像模范企业。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。但一些经理认为，叙述评价法不仅是最简单的，而且是对企业进行评价的最好方法。
3、 硬性分布法
需要评价者将时间周期内的各种事件和资料分配到一种类似于正态频率分布的有限数量的模型中去。例如，把最高的10%的资料放在最高等级的部分中，次之 20%的资料放在次一级的部分中，再次之的40%资料放在中间等级的部分中，再次之的20%资料放在倒数第二级的部分中，余下的10%放在最底等级的部分中。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有企业事件中都存在优秀、一般、较差表现的资料分布。可以想象，如果企业全部是高额数据，则管理者可能难以决定应该把那些资料放在较低等级的部分中。
4、 强制选择业绩报告
要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。
5、 加权业绩考核报告
评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的对象和问题会赋予不同的加权数。
6、 作业标准法
作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比企业绩效的方法，标准反映着一个普通企业按照平均状态运营而取得的平均产值。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于制造企业绩效评定中。
7、 排列法
评价者只要简单地把企业中的所有部门按照总业绩的顺序排列起来。例如，企业中业绩最好的部门被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当部门的业绩水平相近时难以进行排列。
8、 平行比较法
平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个部门的业绩不单纯于其它部门相比较。这种比较常常基于一个单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的部门，被排列在最高的位置。
诚然，在一定的绩效评价系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。具体的绩效评价方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些员工绩效评价的主要具体实施手段进行阐述。
1、 民意测验法
该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，藉以确定被评估者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其它人员。
此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握评估标准上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。
2、 依表评估法
绩效评价采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举若干项绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将若干因素分为若干等级，从不满意的到杰出的。管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果，
3、 排列评估法
另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排列。因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。因此，首先要开列评估对象名单：接着，从名单上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人
4、 对比评估法
对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其它评估对象一一进行比较。
5、 欧德伟法
该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人有统一的基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入计算机进行统计。总分高于一定分值者予以晋升职务，低于基本分较多者辞退。
以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多资料进行判定，但由于人力资源管理的弹性的特点，这些数量方法也不可能绝对精确。（另附件1：如何编制公司的绩效评价）
三、 汽车售后服务绩效评价的必要性
绩效评价是汽车公司管理的一个不可或却的构成因素。对每一个汽车企业而言，建立有效的分配机制是根本大事，企业内部制度的优劣决定于企业组织结构的优劣，而实际上决定汽车企业组织结构效率的正是企业内部的分配制度，其核心就是是分配依据的界定，而现代汽车企业结构多元化，资源体系庞大复杂，因此分配的一个最主要的依据就是绩效评价。而不同部门之间的绩效评价又相互关联，汽车售后服务的好坏直接影响到汽车销售绩效和汽车企业财务绩效。这是关系到企业持续发展的大事。以良好的运行机制为基础的售后服务绩效评价，能根据所确立的机制，以实现汽车企业整体绩效为目标，均衡发展为导向，总结性与形式化相结合的持续性评价为手段，建立信息系统全生命周期过程的评价指标体系，保证信息系统总体方向的正确性，并保证过程控制的有效性，有助于实现基于绩效评价的现代企业绩效管理。
绩效评价是汽车售后服务人力资源管理的一个重要方面，也可以说是一个难点。绩效评价中的人员绩效评价是指对员工的工作进行客观的评价，这种评价直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益。如果做的不好，会起到适得其反的作用。 人员绩效评价的一个显而易见的意义是为了给薪金、晋升等提供依据，但它的意义不止这些。通过人员绩效评价使员工知道自己的优势、不足和努力方向，这对他们改进自己的工作有很大好处，另外评价还可以使人事部门和公司高层了解公司的人力资源现状，使下一步人力资源管理工作更加有的放矢。人员绩效绩效评价是用人能否公平、公正的基础。一个企业缺乏相对完善的对员工的考察体系与评价体系，也就谈不上任人唯才。中新人才产业有限公司总经理章哲说：“人员绩效评价是人力资源管理的枢纽与闸门，有助于改进绩效并为企业的人事决策提供依据。”
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汽车售后服务绩效评价是现代汽车企业重要的管理工具。现代汽车企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业生产效益不仅要靠技术和资金，对未来市场的预测也是一种重要的竞争能力。汽车售后服务绩效评价不但可以指导汽车销售的方向，还可以定出汽车零部件产量的修正值，减少库存成本，向现代企业的“零库存”方向发展。
综上三点所述，汽车售后服务绩效评价的必要性主要体现在三个方面。
1、汽车售后服务绩效评价影响汽车生产组织的生产率和竞争力
汽车售后服务绩效评价对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量：
（1）汽车售后服务业绩财务报表。
（2）汽车售后服务工作中的服务收益。
（3）其他链式收入评估。
2、汽车售后服务绩效评价作为企业决策的重要参考指标
对大部分汽车企业来说，如果能有效考核汽车售后服务绩效，则不仅要掌握汽车售后服务绩效对公司的财务贡献，更可在整体上为汽车企业的管理提供决定性的评估资料。绩效评价是做企业战略决策时重要的参考指标，诸如市场销售方略、服务方向、车型更新、零部件生产销售决策，都涉及到绩效的评估。同样，在预测市场动向和实施具体方案之前，如果不进行绩效评价，就失去了选择的标准。
3、售后服务绩效评价有助于更好地进行企业员工管理
绩效评价往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。
（1）评价方面包括：
ⅰ.绩效衡量：绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。
ⅱ.补偿：根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。
ⅲ.激励：这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。
（2）帮助员工发展的方面包括：
ⅰ加强员工的自我管理。由于绩效评价给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。
ⅱ发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。
实现员工与上级更好的沟通。绩效评价提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。
ⅲ提高员工的工作绩效。通过绩效评价，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。
在中国，绩效评价开始受到越来越多的用人单位的重视。绩效评价在我国的推广和使用，必将对推动我国的企业用人制度改革、提高员工的积极性发挥不可替代的作用，并在促进企业“尊重知识、尊重人才”的风气与机制方面产生深远的影响。 随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效评价的有效性体现了企业战略执行的能力，其重要性亦逐步显现出来。因此，怎样合理评价企业绩效已成为了众多企业家们所关心的话题。
四、当今绩效评价的特点与趋势
每一个企业的绩效评价一定要放在特定的环境下分析。譬如计划经济与市场经济，股份合作制与独资企业，承认人力资源是一种工具与还是一种资本，其产生的效果是不同的。例如，青岛海尔老总张瑞敏现每个月的月薪是两千多元，而与之相近规模的南方企业的经营者的上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
年薪是他的几十倍、甚至上百倍。因此，绩效评价首先决定于企业的机制、制度与模式。
而处于不同阶段、不同状态的企业需要不同的分配制度，所以往往随着企业的发展扩大或企业外部条件的改变，现行的分配制度逐渐老化，导致其严重地制约了企业的进一步发展。旧的分配制度解决不了新的问题，而新分配制度又尚未完全建立。为此，绩效评价的进步发展是与企业本身的进步发展密不可分的。
西方企业绩效评价大体上经历了四个阶段：19世纪以前的观察性绩效评价；工业革命以后至20世纪初的统计性绩效评价；20世纪初至90年代的财务性绩效评价；20世纪90年代以后的战略性绩效评价。近年来随着企业管理知识的发展，绩效评价也逐渐由实际操作沉淀为一个新的理论系统。操作性、实际性、可变性、适应性是其理论特色。多元化、风格化、条件化是其现阶段理论风格。信息化、系统化、综合化是其必然趋势。
1、 效评价信息化趋势
信息技术的不断变化与发展使得企业绩效评价的精度不断变化，导致企业绩效评价的信息量巨大；与此同时，绩效评价系统的内部各种参数呈现多样性和多视角性，间接数据和无形数据急剧增加，且难以量化。这些因素都使企业绩效评价呈现出复杂性，也是绩效评价信息化趋势的主要原因。
此外，除了绩效评价系统本身发展的促动，信息对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增这一外部因素也产生着巨大的影响，企业对信息系统的价值寄予很高的期望。然而在实际应用中却存在巨大落差，这也促使人们不得不加快绩效评价系统的信息化程度。
目前绩效评价信息化趋势已经十分明显，主要体现在：
（1） 信息化绩效评价方法越来越科学。近几年来诸多企业投入成百上千万的资金用于信息系统建设，有很多企业的经营者深感到投资前与投资后巨大的效率差距。与传统绩效评价相比，信息绩效评价往往具有较高技术含量，在管理和实施的各个环节都有优势。传统的绩效评价在很大程度上已经无法满足现代企业经营管理的需要，常常促使管理层只注意到表面参数，忽视隐含的信息和预兆，从而使得企业缺乏长期发展的预知力。而信息化评价则可多方面、全方位的对信息进行处理，甚至可以对现有环境进行模拟。
（2） 信息化绩效评价依据不断完善。绩效评价规模越大、精度越高、集成度越高的系统，评价难度就越高，信息绩效评价愈加完善的数学模型和理论依据可以帮助企业解决这些问题。
（3）信息化绩效评价可参照的具体实例越来越多。随着信息化绩效评价研究和应用的实例不断增加，信息化绩效评价使用更加方便，资料更易于查找，具体方法由模糊逐渐的变清晰。使的其使用更稳定。
（4） 信息化绩效评价体系已经越来越发达。许多企业的信息绩效评价系统采购了先进的技术和设备，加上绩效评价中有效的过程控制，可以量化绩效评价模型的资料结果。绩效评价进程在多次运行后可以形成独立体系，对绩效评价体系进行自我调整。有效保障信息绩效评价系统投资的长期适应性和反馈性。这也意味着信息化绩效评价已经初步建立综合的绩效评价体系。 2、绩效评价系统化趋势
在了解绩效评价系统化趋势之前，有必要了解企业绩效和企业目标之间的关系。企业绩效是企业经营活动的结果或者表现。它是企业经营活动在企业目标上的反映，即反映的是企业目标的实现程度。因此，要了解企业绩效，必须了解企业目标。而企业的终极目标可以看作是：企业在现在、将来获得最大的利润，即企业价值最大化的目标。企业绩效反映了企业在现在和将来所获利润的多少，即企业价值，反映了当前以及未来可能的状况。
就绩效管理而言，绩效评价是一个分析上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
性的过程，通过该过程评价企业经营的效果。绩效评价应该包括结果（有效满足预期使命目标的结果）以及过程（为实现预期目标而进行的整个过程）等方面的成效。因此，企业绩效评价又可以定义为企业信息系统对企业目标实现的贡献度，绩效评价是对企业各方面的综合评价。某个部门的绩效评价应该作为企业整体绩效评价的子集，而企业整体绩效评价又是绩效管理的子集，最后，绩效管理又是企业经营活动的一部分。
根据上文系统论的观点，绩效评价可以看作绩效管理中的一个环节。随着信息系统在企业中的重要性增强，企业绩效评价的要求逐步增高。不但要多方面、多角度的高精度绩效评价，而且对于不同部门的绩效评价有了宏观的系统化要求。系统化企业整体绩效评价对于企业交付预期的产品和服务目标，支持企业间信息传递，辅助财务管理，人力资源等起到良好的支撑作用。还有必要建立起企业目标与绩效评价系统目标之间的关联，确保绩效评价系统符合并支持企业的战略任务与目标，做到整体目标的统一，从而通过系统化绩效评价实现企业优化。
有效的系统化绩效评价体系能够服务于企业管理，能够帮助企业进行合理的战略定位，并能够通过持续的评价进行有效的过程控制，从而对企业实施持续的过程管理和评价。总之，评价应该确保对企业能做出有益的指导，使得企业能够进行持续的提高和创新，并实现长期效益。在一些现代企业中，已经形成系统化绩效评价的机制：
（1）以优化企业管理为目标
绩效管理是企业管理中一个重要的管理问题，其管理过程是以绩效评价的结果为主要依据的。但事实上，在绩效管理过程中系统的绩效评价能指导有效的管理方针。
此外，以往企业战略基本上是现存活动和计划的迭加，经常出现企业战略等于各部门计划的总和的情况，而不是整体企业协调一致的战略。这主要源于缺乏系统化意识，往往导致部门与企业目标偏离，不可避免的发生人力和物理资源的浪费。因此现代企业的绩效评价可以并且应该以优化企业管理为目标。
（2）以系统化多方面评价为导向
传统的绩效评价侧重于成果方面的评价，通常采用财务指标为主，辅以客户数量、投资回收期、投资收益率、净现值等指标衡量企业经营的效果。这种评价最大弊端在于这些指标是结果型指标，只能反映出最终结果，而无法反映出过程，另外还忽视了企业的无形收益，而在某些现代产业中（如信息、服务产业）无形收益占据收益的相当大比例。而就本文主要所讨论的汽车售后服务业来说，无形收益也是其绩效评价对象之一。
当绩效管理的目的优化企业管理时，传统的绩效评价就无法胜任了。考虑到企业更广泛的战略收益，并将绩效评价用于改善组织决策，获取竞争优势地位时，就需要考虑如何评价、量化、利用绩效评价的问题。
由于单纯评价财务无法反映其真实性，需要考虑到财务与非财务之间的平衡。目前，平衡计分卡理论在企业绩效管理中已经开始应用，可以在企业的绩效评价中借鉴平衡计分卡的综合平衡的思路，并根据企业本身的特点构建平衡计分卡的四个平衡面的指标体系。（详见附件2：平衡计分卡简介）
（3）以全生命周期过程控制为范围
现代绩效评价活动应该有一定生命周期，并分为事前评价、事中评价、事后评价等几个阶段。目前绩效评价一旦在结束一定时间后就渐渐遗忘，没有持续的评价。生命周期过程的绩效评价思想在以前就有人阐述，如Mooney等（1995）提出了基于过程的框架，Ward（1996）等初步考虑生命周期过程被识别、评价、实现的整个过程， Willcocks（1996）认为评价生命周期是防止生产力悖论的一个对策，能够将各种评价指标、上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
管理方法、实践结合起来，并集成化给出优化方向。绩效评价不是一次性快照，而是多阶段的活动，贯穿企业运营的整个过程。应采取对全过程进行评价的方法，即生命周期的持续性评价。
（4）以持续动态性评价为手段
绩效评价是一个复杂过程，评价的环境、内容和过程之间的交互是多方面的；此外，内外环境和多种不确定因子导致绩效评价需要考虑环境变更时的动态性。对于这点，很多学者（Willcocks，1992；Ward，1994； Berghout，1997）都提出采用权变模型有助于更好理解绩效评价在特殊环境下的作用与影响。
然而，在实际进程中，生命周期的时间框架是高度不确定的（Keen，1991；Hopwood，1993；Brynjolifsson，1997）并且会延长到理论生命周期外（如，长期的经济政策影响）。这意味着系统绩效评价的时间范围有可能过小，对管理的指导就会出现偏差。因此，需要从中长期持续的角度将评价工作作为一个监控机制（Hawgood and Land,1988;Schafer,1988; Gregory & Jackson，1991;Willcocks,1996）。这也意味着需要一个更适合的模型来评价生命周期以便于企业的绩效管理。
整个生命周期的绩效评价是短期评价和总结性评价相结合的一种动态评价。对于每个过程域中的各阶段而言，需要通过持续的形式化评价使每个阶段的短期绩效评价不断完善，而进行到一定阶段时也需要进行总结性绩效评价，有利于对照目标的实现程度，总结成果，发现问题。对于短期评价而言，需要在整个生命周期设定特定的节点，以便及时提供各种信息。根据整个生命周期的各阶段的共性特点，针对每个阶段设立控制关口，即在进行到下一阶段活动前设定需要满足的决策检查点，并在控制关口处对各阶段的情况进行系统化短期绩效评价。通过短期评价，可以及时动态地反馈每个阶段的进展情况，并针对某阶段的评价结果可以反馈与控制，从而保证下一阶段的绩效管理。
3、绩效评价综合化趋势 ；
企业绩效评价是企业过去的战略计划在实施后的结果，因而现代的企业绩效评价具有导向功能。企业综合绩效评价是相对于单项绩效评价而言，可分为局部综合和全面综合。当前我国是以企业局部综合绩效评价为主流——财务性绩效评价就是一种局部综合评价。现代企业绩效评价正朝着三种综合趋势发展，这就是：
（1）评价主体及目的多元化之综合；
评价主体即评价行为主体，它给定评价的对象。评价目的是评价行为的动机，它回答为什么要评价的问题。根据简单的行为逻辑——动机产生行为，评价主体及目的构成了评价行为不可分割的整体。传统理论认为管理就是对劳动过程的控制和劳动者的控制。劳动者因而失去主体性，资本所有者成为评价客体，劳动者及劳动过程成为评价主体。直至20世纪末这种状况发生了变化，企业理论里面出现了利益相关者（Stakeholder）的概念，公司不单纯为资本所有者谋利益，而要为包括股东在内的利益相关者谋利益。这种理论的实质是承认各要素所有者都是创造企业价值的源泉，因而都有评价企业绩效的要求。
德鲁克根据日本丰田公司建立的涉及产品经营全过程的价值链或经济联合体——Keiretsu的实践，认为再大的企业也不过是价值链中的一个环节，企业的绩效评价和控制应该包括整个经营活动的完整过程（德鲁克，1999）。Christopher Meyer认为传统的绩效评价体系削弱了团队的发展，主张建立帮助团队提高绩效的评价指标和方法。Clarkson提出公司绩效分析和评价的利益相关者框架，把评价上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
主体扩展到包括股东、债权人、管理者、员工、供货商、经销商、消费者和政府在内的利益相关者（Clarkson，1995）。
评价主体及目的之界定决定着企业综合绩效评价的内容和方法。企业综合绩效评价的最终目的就是促使评价主体更有效率地优化企业管理，从而提高企业价值。虽然在实践和理论发展的不同阶段形成了不同的绩效评价理念，这些理念的评价主体及目的界定都有差异。但总体上看，综合评价朝着评价主体及目的多元化及其相互综合的趋势发展。
虽然各评价主体在提高企业价值这方面有共同的利益，但他们处于价值链上的不同环节并因此而形成利益差别，客观上要求评价结果要综合考虑各评价主体的利益要求。现有评价理论根据评价主体及目的，把企业综合评价分为五个主要方面：
ⅰ.投资者对作为投资对象的企业进行价值绩效评价；
ⅱ.债权人对企业进行的信用绩效评价；
ⅲ.政府部门为制订产业政策和实行规制（regulation）所进行的，以企业提供的税金、就业机会、职工社会福利、环境保护等主要内容的社会经济绩效评价；
ⅳ.出资者为获取最大化收益对受托经营者进行的收益绩效评价；
ⅴ.经营者为提高效率所进行的内部管理绩效评价。
但怎样全面综合这五方面绩效评价？在现代绩效管理理论中， Clarkson在利益相关者框架中提出了公司社会绩效（CSP）、公司社会责任（CSR sub1）和公司社会反响（CSR sub2）等全面综合性评价标准（Clarkson，1995）。
（2）财务性绩效评价与战略性绩效评价之综合；
财务性绩效评价仍然是当今国内外企业评价的主流，西方国家主要运用杜邦财务分析体系和华尔比率综合分析法对企业财务状况和经营成果进行综合评价，并形成了一套成熟的方法体系。但传统的财务性绩效评价体系是一种事后评价，偏重于企业过去经营成果的衡量，并针对这些成果作出某些战术性反馈，以控制企业的短期经营活动。这往往导致企业急功近利，过多的投资用于提高短期业绩而忽视长期价值创造，因而削弱企业创造未来价值的能力。
但如果在市场结构变量（如市场集中度）和绩效变量（如超额利润）之间建立起稳定的一般关系模型，就能很方便地了解其中的规律性并利用它来制订政策，并且可以根据观察到的结构——绩效关系的规律性来分析难以观察的市场行为过程。由此推动了企业战略性绩效评价和政府规制性企业综合绩效评价的发展。
现代理论普遍强调持续竞争优势来源于企业的资源优势，特别是核心能力（core competence）。核心能力在20世纪90年代已成为炙手可热的概念，但如何确定和评价核心能力却是一件很困难的事。特别是有关企业能力的因素，如互补性知识体系、技术效率、组织效率、创新能力等的评价，尚未建立完整的指标体系。因此，基于企业能力理论上的战略性绩效评价是未来企业评价研究的重要方面。
为了弥补传统财务性绩效评价的不足，Stewart（1991）提出用经济增加值（EVA），Jeffreg（1997）提出用修正的经济增加值（REVA）来评价企业经营业绩，但可比性较差，而且过多强调企业短期经营业绩。Kaplan和Norton提出平衡记分法，采用财务评价指标来揭示已采取行动的结果，同时采用顾客满意度，内部经营过程、学习与成长等方面的评价指标来补充财务性评价指标。平衡记分法标志着战略性绩效评价阶段的来临，以及财务性绩效评价和战略性绩效评价的互补性和相互综合的趋势。
企业战略性绩效评价体系实质上是从企业价值和企业战略的角度，对组织内各部门和员工的绩效进行评价，以便形成正确的决策和上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
行为导向，共同努力实现企业的战略目标和提升企业价值的一种管理体系。战略性绩效评价可以是事前、事中和事后评价，外部评价与内部评价的综合。在评价内容和评价指标方面要体现以下几个特点：
ⅰ.注重对企业长远发展潜力的评价，即侧重衡量企业未来成长的驱动因素；
ⅱ.注重经营过程的评价，即侧重衡量企业的经营活动是否为顾客需要而进行；
ⅲ.注重企业与利益相关者的关系，即侧重衡量整个行业的价值链、企业环境和组织成员对企业价值的影响；
ⅳ.注重企业可持续发展能力的评价，即侧重企业的资源状况及核心能力的评价。
（3）外部评价和内部评价之综合。
在企业外部评价方法方面，亚历山大•华尔（Acexander Wall）作出了杰出贡献，形成至今仍为企业界广泛应用的华尔综合比率分析法。华尔综合比率分析体系采用功效系数法，先确定反映企业负债水平及偿债能力的7个比率指标，然后计算其标准值并确定权数，最后在企业实际比率已知的条件下，求出实际比率与标准值的关系比率，再乘以权数相加，得出综合评价值。虽然华尔综合比率法着重考察企业的负债水平和偿债能力，只能对企业作出局部综合评价，但功效系数法的优点是可以增加评价内容和指标，所以，华尔综合比率法成为企业外部评价方法的一种经典方法。
我国经过2年多的时间，运用数万家企业实际资料资料进行反复测评，于1996年底形成初步评价框架，最后建立了包括评价制度、评价体系、评价方法、评价标准和评价机构在内的国有资本金效绩评价体系，并于1999年6月由财政部等四部委颁行。国有资本金效绩评价体系是在华尔综合比率分析法的基础上加进了反映企业成长性、企业活力等内容及指标，并且对具体评价方法进行了一些改善，在给定权数和标准值的基础上，对各指标的实际数值进一步划定若干区域，并给出相应的权数，以消除异常值影响综合评价的结果，即在外部评价方法基础上融入了内部绩效评价的理念，从而克服华尔评价方法的不足。
在企业以内部绩效评价为主的经营分析中，都强调对劳动者和管理者进行控制，而不是评价主体自主性地自我评价。21世纪的趋势是，企业评价更注重内部评价和评价的自主性，评价主体以提高效率和寻求创造价值的途径为目的自我评价，服务于企业的战略目标。如日本企业从经营效率、经营素质和企业活力三个方面进行自我评价。Kaplan和Norton的平衡记分法，德鲁克的过程绩效评价和价值链成本控制，Meyer的团队绩效评价，罗伯特•西蒙（Robert Simons）等人管理回报率（ROM）等，都具有内部自我评价的性质。由此，企业绩效评价由外部评价向内、外部综合绩效评价发展。
Ⅲ、 当代绩效评价的方法
一、层次分析法。（AHP）
层次分析是美国著名的运筹学专家匹兹堡大学教授T.L.Saaty于70年代提出的层次排序法（AHP法），原理简单，有较严格的数学依据，广泛应用于复杂系统的分析与决策。
层次分析法作为一种评价方法，层次分析法是一种定性分析和定量分析相结合的评价决策方法，它将评价者对复杂系统的评价思维过程数学化。其基本思路是评价者通过将复杂问题分解为若干层次和若干要素，并在同一层次的各要素之间简单地进行比较、判断和计算。就可以得出不同替代案的重要度，从而为选择最优方案提供决策依据。层次分析法的特点是：能将人们的思维过程数学化、系统化，便于人们接受；所需定量数据信息较少。但要求评价者对评价问题的本质、包含要素及其相互之间的逻辑
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