两家卓越的欧洲公司悄悄的合并
ABB爱西·布朗·鲍威力有限公司的总裁兼首席执行官――珀西·班纳维克有一句至理名言：我宁可大致正确和迅速，而不愿严格正确和缓慢。延迟的成本，大于一个偶然的错误成本。
在上述思想的指导下，1987年，珀西·班纳维克促成了两家卓越的欧洲公司：爱西AB公司（瑞典）和BBC布朗·鲍威力有限公司（瑞士）之间的合并。这次合并具有典型的班纳维克风格，平静地发起，默默地结束，巧妙地回避了因有可能来自政府的、工会的，或股东的反对而造成的耽搁。这次瑞典—瑞士合并的结果，使ABB公司拥有18万雇员和大约180亿的年度销售额。
1993年10月1日给人留下了深刻印象，ABB公司重组了4个业务部门（电力工厂、电力传输和配送、实业和建设系统以及运输）和3个经济地区（欧洲、美洲和亚太地区）。在重组前，ABB公司有5个业务部门，既是电力工厂、电力传输、电力配送、实业、运输，以及各种活动。
每一个业务部门，由一些独特的业务领域（business areas, BA）构成。在新的组成下，ABB公司有50个BA。其主要的竞争对手——通用电气（美国）、西门子（德国）、日立和三菱（日本）——都从电力行业出发从事多种经营。
历史的机遇使雄心勃勃的ABB拥有了全球1300多家附属机构
在合并前，爱西AB公司和BBC布朗·鲍威力有限公司，在其各自的国家里被普遍地看作是民族工业的财富。两家公司因其在将近1个世纪里，所开发和供应的产品而获得尊敬。
布朗·鲍威力公司，主要是一家重型变压器和发电机的制造商，在德国和美国有很广泛的顾客基础。但是，这家由工程师领导的厂商，自20世纪70年代末期以来利润一直在下降。一位分析家的报告把这座“帝国大厦”的附属机构，确定为一个主要问题，即布朗·鲍威力公司缺乏明确的团体战略，它的许多附属机构，都在独立地从事研究和开发、营销和生产。这种重复花费，导致1986年和1987年两年无红利可发。
20世纪70年代末期，爱西AB公司正在缓慢地发展，成为瑞典电子工程和电力工厂市场的一种支配力量。1980年情况就发生了变化。班纳维克接管该公司，并以非瑞典化方式开始了行动。首先就是整顿业务秩序，大幅削减爱西总部的管理费。在最初的100天里，班纳维克把爱西公司的办公人员1700人减少到200人。（这已成为班纳维克的一个标志。在随后的收购行动中，始终首先大批削减总部人员。）随后，大量的利润被集中起来，责任逐渐下放，并确定了具体的目标。整个80年代，其他的斯堪的纳维亚厂商（芬兰的Stromberg公司、丹麦的Flotech公司，以及挪威的Elektrisk Bureau公司），被收购用来扩大爱西公司的电子机械产品以及它的配送渠道。进一步的扩展，使爱西公司超过欧洲到达亚洲和北美。在8年里，班纳维克将爱西公司的销售额增至3倍，收入增加了5倍。
当人们正沉浸在收购与开发的狂欢之中时，班纳维克却在沉思着欧洲的远景。一个无国界的欧洲将会开放保护性市场，对于爱西公司来说，那意味着有机会从国内厂商手里夺取部分电子工厂市场。这种认识最终导致班纳维克与布朗·鲍威力的接近。1988年1月5日，爱西与朗·鲍威力正式获得官方批准合并，落户瑞士苏黎世。
合并后，班纳维克对ABB公司的劳动力，进行了合理化或简化，使之更有效率，然后，发起了一系列的收购行动。1989年，ABB公司与意大利国营的Finmeccanica公司，成立了一家合资企业，并完全买断韦斯汀豪电子公司（Westinghouse Corporation）在美国的电力传输和配送业务。第2年，ABB公司又采取了如下行动：（1）控制了康柏斯馨工程公司（Combustion Engineering），美国的一家锅炉和原子能工厂；（2）利用Zamech公司所拥有的波兰一家汽轮机制造商的大部分股份进入了东欧市场；（3）与东德一家电子设备供应商，Bergmann－Borsig公司建立了联系。在1991年，ABB公司收购了Bergmann-Borsig公司，并通过大约30家合资企业，继续大规模地投资中欧和东欧。到了1992年，ABB公司拥有遍布欧洲、亚洲、北美、拉丁美洲、非洲、澳大利亚和新西兰等，大约1300家的附属机构。据报道1993年，ABB公司将要进一步扩展到亚洲和东欧。
ABB公司使用一种由产品和地理区域划分的矩阵组织
为了控制这种分布辽阔的网络，ABB公司使用了一种由产品和地理区域划分的矩阵组织。4个主要的产品品种，被进一步细分为一个个业务领域（BA）；每一位BA经理，负责为该产品品种确定全球战略，他的责任中，包括设定和监督工厂的成本和质量标准，在BA工厂之间分配出口市场，以及人事管理和开发。
在三大地区中的每一个地区内，ABB公司按国别进行划分。国别经理与具体的国家和当地政府、工会以及各种法律规章打交道。他们管理传统的国别公司。但是，国别经理在其分配的国家内，通过协调所有的作业跨BA工作。国别经理的角色，就是要与业务部门联系，试图创建有效跨越产品品种的配送网络和服务网络。
更低的层次是公司经理。他负责单一的一家设施及其产品，并要向两位老板即BA经理和国别经理汇报。
这种矩阵组织创建了班纳维克所谓的“多内国”公司而不是跨国公司。这就是说，依照班纳维克的观点来看，多内国厂商才能真正地做到“心想全球，活动当地”。公司经理通常是该国的国民，因为他们很自然地熟悉当地的习惯和市场。但由于BA经理，为国内生产的产品制订了全球战略（如出口市场），迫使他们也要从全球进行考虑。结果，ABB工厂通常要生产各种投向当地市场的产品，和一条狭窄的出口产品线。狭窄的产品线，反映了该工厂特定的专业技术或核心产品。班纳维克注意到，这种战略迫使工厂要灵活地满足当地的特殊需要，同时还要生产具有国际竞争能力的产品出口。
为了使矩阵系统发挥作用，班纳维克力图“覆盖信息”。继续在董事会成员与业务经理 、国别经理之间的面对面会议上散布各种信息。但是，只有ABB公司的管理信息系统“阿巴克司（Abacus）”，才能把高度分散的公司联系在一起。“阿巴克司”向ABB公司的1300个附属机构和5000个利润增长中心提供汇总报告。
除了衡量传统的财务状况外，班纳维克还要考察业务部门、国家和公司的综合指标和分解指标。班纳维克用后者的信息来源，来洞悉各种趋势和各种问题；并以此来与ABB公司的适当人员讨论情况，然后迅速地计划并实施一项行动方针。